近年、導入企業が増加している「360度評価（多面評価）」を知っていますか？ 従来の「上司が部下を評価する」という上からの評価だけでなく、同僚や部下も含めた多角的な視点から評価を集めるため、「360度フィードバック」「多面評価」とも呼ばれています。 人間は忘れる生き物ですから、結果が出てからしばらく経ってしまうと効果が薄れてしまいます。結果が出たらできるだけ早く、その場でフィードバックをしましょう。, ③ 分かりやすく具体的なフィードバックにする 実際の部下指導において、フィードバックのプロセスがどのように展開されるか、具体例をもちいて見てみましょう。 状況：某生産財メーカーの営業部門における上司と部下（20代男性）とのやりとり 皆さんも、何か行動をした際に「周りはどう感じているのかな」「これで良かったのかな」と気になったり、心配になったりすることがあるのではないでしょうか。フィードバックをされることでそのような不安や心配が解消され、次にステップに進めるようになります。, 効果を考える上でもう一つ大切なことは、「なぜこの人がフィードバックしているのか？」を考えることです。, たとえば上司からフィードバックする際の事を考えてみましょう。普段、上司は部下の仕事ぶりを見て、強み弱み等の特徴や目標を把握しているでしょう。そのため、上司としては部下のそういった細かな情報と現在の仕事を照らし合わせて総合的なフィードバックをすることが求められています。ただ評価を伝えるだけでなく、業務上の課題を話し合うことで成長につながるアドバイスが出来るのが上司ということになります。“日頃からまめにフィードバックが行われている組織は強い”と言われています。フィードバックを上手に機能させることで上司が部下の成長を促す活性化した組織を作ることができ、社内の人材育成が進みます。, 効果が分かったところで早速実践したいところですが、せっかくフィードバックするならば、効果的に行いたいですよね。
顧客ロイヤリティが向上した事例 4 選 ここでは、顧客ロイヤリティが向上した事例を紹介します。事例1：チューリッヒグループ チューリッヒグループは、170 カ国以上に損害保険や生命保険などの保険商品を提供している会社です。背景 たとえば、「作業中のミスの発生を一ヶ月で5件以下にする」という目標をたてたとします。
■本社所在地 〒169-0075 東京都新宿区高田馬場1-34-6 八光ビル７階 これは、「動物に食事をあげる」という意味から派生して、情報を供給するという意味で使われるようになったという説です。つまり、フィードバックとは簡単に言えば「受けた情報を相手に返すこと」になります。「受けたものを返す」だけなら実行できそうですよね。 効果的なフィードバックを行うためには、面談の基本的なプロセスを押さえることが大切です。ここでは営業部門における上司と部下の実践事例をご紹介します。, フィードバックとは、「耳の痛いことを部下にしっかりと伝え、彼らの成長を立て直すこと」であり、２つの機能（情報通知機能、立て直し機能）を通して、問題を抱えた部下や、能力・成果のあがらない部下の成長を促進することを目指すものです。, 相手のパフォーマンスの向上につながるような効果的なフィードバックを行うためには、下図のようなプロセスを押さえることが大切です。, 相手に刺さるようなフィードバックをするためには「できるだけ具体的に相手の問題行動の事実を指摘すること」が必要です。従って、フィードバックを行うために必要な情報を事前に収集していくことが求められます。フィードバックに必要な情報とは、ＳＢＩ（※1）で示される３種類の情報のことを指します。, いよいよフィードバックの本格的な開始です。まず、相手を呼んで、情報がもれず他人の目にふれない個室で上司－部下間の面談を行うことになります。着席の仕方は、対面よりも「ハの字型」のほうがベターです。いきなり本題に入るのではなく、雑談などのアイスブレークから入るなど。相手の緊張をほぐすための配慮をします。, 信頼感の確保ができたら、次のプロセスは事実通知です。「実は、君に改善してほしいことがあるんだ」など、面談の目的をストレートに伝えることです。事実通知の際は、事前に収集したSBI情報を主観や感情を排除して、「鏡のように」客観的かつ正確に事実を通知することがポイントです。, 事実を通知したからといって、すべてがすぐに相手の腹に落ちるわけではありません。「上司と部下の考えていることや思っていることは違う」という前提にたって、相互の理解が一致するまで、時間をかけて「対話」を行います。, プロセス④では、部下自身に過去・現在の状況を振り返らせ、未来の新たな行動計画や目標を自分のことばで語らせます。振り返り支援のために、３つの問いかけ（※2）を投げかけることで効果が高まります。, What（何が起こったのか）、Why so（それはなぜなのか）、Now what（これからどうするのか）, フィードバックをクロージングさせる段階では、期待を伝え、相手の自己効力感（やればできるという感覚）を高めて、モチベーションを喚起します。また、再発予防の対策についても一緒に話し合っておくことが望ましいでしょう。, 一回のフィードバックが終わっても、それで完了とせず、継続的にフォローアップとモニタリングを行うことによって部下の成長を促進します。, 実際の部下指導において、フィードバックのプロセスがどのように展開されるか、具体例をもちいて見てみましょう。, 課長「今の状況を確認させてほしいんだけど……。ここ３ヵ月連続して目標未達の状況になっているね。君の様子を見ていると、活動量が少ないように見える。今のままだと目標の達成は厳しいと思うけど、どう？」, 部下「……自分が担当している会社は一巡してしまって、アポイントをとろうにも担当会社がなくてどうしていいか…」, 課長「それなら、係長に相談すればアドバイスがもらえるんじゃないか？ 取引先を紹介してもらったり、場合によっては思い切って新規をやってみる手だってあるはずだ」, 部下「取引先の紹介や新規開拓は苦手でやったことがありません。私にはハードルが高くて……」, 課長「でもね、だからってやらなければ、いつまで経ってもできないままだ。それに係長がいなくても他に相談できる相手はいたんじゃないのか？」, 課長「じゃあ、もう一度、確認しておきたいんだけど、今回、君が抱えていた問題は何だっけ？」, 部下「誰に相談していいかわかりませんでした。それと……相談する勇気がなかったんだと思います」, 課長「勇気…か。みんな忙しいから、職場に相談しやすい雰囲気がなくなっていたかもしれないな。その点は、私も努力してみるよ」, 部下「そうですね…。アポイントの取り方とか資料のつくり方とかわからないことも多いので、まずは、係長に相談してみます」, 課長「うん、頼むよ。それと、係長がいない時にわからないことが出てきたらどうする？」, 課長「（笑顔で）新しいことにチャレンジするのは大変だと思うけど、期待しているよ！」, 実際の部下指導においては、上記事例のように５つのプロセスどおりにきれいにフィードバックが展開されるケースは少ないかもしれません。でも「守破離（しゅはり）」（※3）ということばがあるように、フィードバック初心者の方は、まず型を守りプロセスどおりに実践してみることです。そして実践を反復することで得られる経験知をもとに、自分なりのフィードバックスタイルを確立することが自身の指導力の強化につながる近道とも言えるでしょう。, 剣道や茶道などで、修業における段階を示したもの。「守」は、師や流派の教え、型、技を忠実に守り、確実に身につける段階。「破」は、他の師や流派の教えについても考え、良いものを取り入れ、心技を発展させる段階。「離」は、一つの流派から離れ、独自の新しいものを生み出し確立させる段階。, 参考文献『フィードバック入門－耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術』中原淳著（ＰＨＰビジネス新書）, 1990年慶應義塾大学商学部卒業。同年PHP研究所入社、研修局に配属。以後、一貫して研修事業に携わり、普及、企画、プログラム開発、講師活動に従事。2003年神戸大学大学院経営学研究科でミッション経営の研究を行ないＭＢＡ取得。中小企業診断士。, 【第2位】新型コロナウイルス感染症対応で新入社員研修の計画見直しを迫られている人事の皆様へ.
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